聚焦在成本，还是流动性？

2021-11-09 00:31发布生成海报

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这是我自己在10多年工厂车间的精益改善历程案例之一，希望更多人可以借镜，少走弯路。

目标：

1. 美国商用健身设备转为国产本地化生产

2. 在组装线实施精益生产，实现降本增效。（关闭美国生产线，每月可以节省一大笔营运费用）

背景：

Ø 面临的挑战：时间的压力；国内团队（以家用型产品系列为主）之前从来没生产过商用型设备，缺乏一套有效的品质保证和管理流程和标准，摸石头过河；

Ø 关键设备、资源：国内缺乏铝合金焊接设备与焊工

Ø 采取的对策与行动方案：

1. 派工程师去美国现场学习，获取关键信息和资料，回国按照类似标准建立生产线；

2. 从美国派质量经理到国内驻场，协助国内生产管理、质量部门等相关部门建立流程和标准；

3. 购买铝合金焊接机，美国焊工到国内培训+招聘新员工掌握铝合金焊接技术

成立组装线精益改善小组：包括一位美国精益顾问（10年以上经验），一位德国精益顾问（10年以上经验），还有我（委派新的工作任务之前，主要从事项目管理，精益经验仅限于一些基本概念）共三人。

组装线上游，依然延续过去的大批量生产的“推式”生产模式，包括：下料、冲压、折弯、钻孔、磨床、铣床，车床，焊接、非标外协、前处理、喷粉等工序。

老板承诺：生产部门全力配合组装线的精益生产要求（生产部门包括组装线，首要绩效衡量指标：

IE部门制定的单位时间加工量：

件数/小时,绝大多数工序采取计件制）；

公司希望通过这样的战略本地化生产制造，最终实现降本增效（因为中国的劳力更便宜，效率高）。通过每个月的财务损益表P&L，看每一款产品是否盈利，来确保公司整体是否盈利。

起初，组装线操作员工：20人，线上QC：1-2人，成品下线检验QA:2人

按照节拍8分钟/台，每天有效生产时间12小时，目标90台/天

由于组装线之前的生产工序，依然采用的是大批量生产的推式生产模式：

每个月几乎都是这样的格局：很大的投料批量，导致在制品在车间的流动像蛇吞象，各个生产车间热火朝天；反观组装线却要漫长的等待，上半月停工待料（管理者每天只能找事情做，填写一堆的异常工时，总经理除了审批异常工时，就是处理异常品质问题，简直是工厂的救火英雄！）

下半月组装现场的场景：物料像排山倒海一样涌入组装线，产能严重不足，每个人都是超负荷运作，即使通过加班赶工，但是准时交付率依然遥遥无期，客户非常不满。

为了实现组装线每道工序的产能平衡，下线后的质检一旦发现问题，需要返回组装线返修，由于每道工序没有额外产能，即使每2小时统计产出，12小时的整体产出都在75台左右，达成率不到85%，市场需求90或者高于90台时，组装线经常要通宵加班赶工，仍然无法满足需求。

经过一段时间的产能爬坡后，量产2-3个月，通过现场、现物、现实的观察，采取一些工序优化方法，将工序、资源整合，人员熟练度提升后，为了降本增效，将组装人员从20人减少到12人，减少了40%的人力，完成原来的产出目标。（局部看上去是减少了40%人力，但是只是将其他8人调动到其他生产线，整个部门100多人并没有减少，整体营运成本也没有下降。很快老板看到的P&L上面该产品系列依然是赤字当头，甚至更糟！）

改善后，对每个工序的要求更加严格，任何品质问题的微小波动（次要工艺规格的调整、主要品质不良的返修等等），都对整体产出产生很大影响，日产量一下子下降到原来的一半只有45台！

市场的需求依然是90台以上/天；那些原有被调离到其他生产线的员工甚至乘机制造谣言，让整条线的员工罢工（员工利益：原来20人都加班，在100多人的组装线中收入高出其他员工20-30%，现在只有12人，由于目标没有达成，即使加班也无法满足出货，导致绩效奖金泡汤）。

最终，只好恢复到原来整条产线20人的配置。

现实中，这是否是绝大多数改善项目的缩影？如果没有回到目标，以及检视改善举措与目标的因果关系，结果往往是海市蜃楼，不具备持续性，过程中产生大量的妥协消耗。最终，大部分改善不了了之，半途而废。然后管理者又开启下一轮的改善，没有一套真正有效的持续改善流程，管理者迷失于改善的迷宫当中。

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