聚焦在成本,还是流动性?

2021-11-09 00:31发布


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这是我自己在10多年工厂车间的精益改善历程案例之一,希望更多人可以借镜,少走弯路。

目标:
1. 美国商用健身设备转为国产本地化生产
2. 在组装线实施精益生产,实现降本增效。(关闭美国生产线,每月可以节省一大笔营运费用)

背景:
Ø 面临的挑战:时间的压力;国内团队(以家用型产品系列为主)之前从来没生产过商用型设备,缺乏一套有效的品质保证和管理流程和标准,摸石头过河;
Ø 关键设备、资源:国内缺乏铝合金焊接设备与焊工
Ø 采取的对策与行动方案:
1. 派工程师去美国现场学习,获取关键信息和资料,回国按照类似标准建立生产线;
2. 从美国派质量经理到国内驻场,协助国内生产管理、质量部门等相关部门建立流程和标准;
3. 购买铝合金焊接机,美国焊工到国内培训+招聘新员工掌握铝合金焊接技术
 
成立组装线精益改善小组:包括一位美国精益顾问(10年以上经验),一位德国精益顾问(10年以上经验),还有我(委派新的工作任务之前,主要从事项目管理,精益经验仅限于一些基本概念)共三人。
 
组装线上游,依然延续过去的大批量生产的“推式”生产模式,包括:下料、冲压、折弯、钻孔、磨床、铣床,车床,焊接、非标外协、前处理、喷粉等工序。

老板承诺:生产部门全力配合组装线的精益生产要求(生产部门包括组装线,首要绩效衡量指标:
IE部门制定的单位时间加工量:
件数/小时,绝大多数工序采取计件制);
公司希望通过这样的战略本地化生产制造,最终实现降本增效(因为中国的劳力更便宜,效率高)。通过每个月的财务损益表P&L,看每一款产品是否盈利,来确保公司整体是否盈利。

起初,组装线操作员工:20人,线上QC:1-2人,成品下线检验QA:2人
按照节拍8分钟/台,每天有效生产时间12小时,目标90台/天
 
由于组装线之前的生产工序,依然采用的是大批量生产的推式生产模式:
每个月几乎都是这样的格局:很大的投料批量,导致在制品在车间的流动像蛇吞象,各个生产车间热火朝天;反观组装线却要漫长的等待,上半月停工待料(管理者每天只能找事情做,填写一堆的异常工时,总经理除了审批异常工时,就是处理异常品质问题,简直是工厂的救火英雄!)
下半月组装现场的场景:物料像排山倒海一样涌入组装线,产能严重不足,每个人都是超负荷运作,即使通过加班赶工,但是准时交付率依然遥遥无期,客户非常不满。
为了实现组装线每道工序的产能平衡,下线后的质检一旦发现问题,需要返回组装线返修,由于每道工序没有额外产能,即使每2小时统计产出,12小时的整体产出都在75台左右,达成率不到85%,市场需求90或者高于90台时,组装线经常要通宵加班赶工,仍然无法满足需求。

经过一段时间的产能爬坡后,量产2-3个月,通过现场、现物、现实的观察,采取一些工序优化方法,将工序、资源整合,人员熟练度提升后,为了降本增效,将组装人员从20人减少到12人,减少了40%的人力,完成原来的产出目标。(局部看上去是减少了40%人力,但是只是将其他8人调动到其他生产线,整个部门100多人并没有减少,整体营运成本也没有下降。很快老板看到的P&L上面该产品系列依然是赤字当头,甚至更糟!)
 


改善后,对每个工序的要求更加严格,任何品质问题的微小波动(次要工艺规格的调整、主要品质不良的返修等等),都对整体产出产生很大影响,日产量一下子下降到原来的一半只有45台!
市场的需求依然是90台以上/天;那些原有被调离到其他生产线的员工甚至乘机制造谣言,让整条线的员工罢工(员工利益:原来20人都加班,在100多人的组装线中收入高出其他员工20-30%,现在只有12人,由于目标没有达成,即使加班也无法满足出货,导致绩效奖金泡汤)。
最终,只好恢复到原来整条产线20人的配置。
 


现实中,这是否是绝大多数改善项目的缩影?如果没有回到目标,以及检视改善举措与目标的因果关系,结果往往是海市蜃楼,不具备持续性,过程中产生大量的妥协消耗。最终,大部分改善不了了之,半途而废。然后管理者又开启下一轮的改善,没有一套真正有效的持续改善流程,管理者迷失于改善的迷宫当中。


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