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一、实施主导问题

可以做一个以下判断：

甲方能力强+乙方能力强，实施优秀+应用优秀

甲方能力强+乙方能力弱，实施一般+应用优秀（甲方持续改善）

甲方能力弱+乙方能力弱，实施一般+应用一般（凑合使用）

甲方能力弱+乙方能力强，实施失败+应用灾难（重新实施/换品牌等）

二、ERP的功能选择

ERP是制造企业信息系统的骨干系统，甚至是信息系统的基础架构。但是也会有缺点或者弱点。需要应用中规避，想办法让ERP做该做的事情。

ERP系统该做的事情，或者最擅长的事情，是做供应链和业务财务一天花，在生产中，做生产订单的管理或MRP（有适用的场景限制），不让ERP做MPS、MRP（特殊场景）和车间管理（工序管理）等功能。

本次会议的甲方要求乙方（YY）定制主计划管理、MRP等功能。而甲方的业务又是批量生产与科研生产混合、MRP中的替代料非常复杂且还存在多级合单等要求，而且预算极高（接近100万），最终的结果是甲方、乙方都不会满意。

ERP其实，最擅长的是数据记录、单据流转，而且是基于物料编号（一物一码）的颗粒度的记录， 批次的追踪就显得十分吃力。总体说，ERP是长于记录，且是工单级、物料编号级别的记录，而短于计算（MDS至MPS、MRP和排程）和工序任务的管理。ERP中的生产计划，不是大家所想像的生产计划，千万别上当了。

ERP实施常说“三分软件、七分实施和十二分的数据”。意思是软件不是ERP系统实施交付的关键，软件可以通过实施的保障让软件得到应用，而数据是ERP系统实施和应用的保障。

但是，七分实施，是指甲、乙双方的合作实施，而且是甲方主导的实施。因为ERP系统是为甲方业务优化服务的系统，是一个IT系统。

如果甲方没有对业务过程熟悉、多ERP系统熟悉的专门人才，而是“二把刀”或放手让乙方主导，项目失败的概率极高。其次，乙方也需要有足够的项目经理储备，让遇到业务过程复杂的场景时，要有镇得住的项目顾问或专家，支持甲方的实施。

虽然是甲方的项目经理是关键，但是乙方的项目经理是保障，是确保项目成功交付的关键因素，而且是重要的因素。