您好艾哈迈德·阿卜杜拉（ahmed Abdallah）

我完全同意您的观点，即"数字化转型"与某些精美的工具无关， 系统，已实施且不再使用。 在这种转换中进行了大量的资本投资，由于缺乏明确性，它们多次失败。 不幸的是，没有魔术棒可以说执行x或y或z来实现数字转换。

事实上，数字化转型应比客户的业务需求更多地受客户业务需求的驱动，这应该确定应使用哪种确切的工具和技术。

在我的16多个案例中 多年的咨询生涯中，我看到许多转换失败了，因为对于转换的目标尚不明确，而花哨的工具和系统却以数百万美元的巨额成本实施。 但是，与此同时，我也看到了非常成功的转型，而且这些公司是当今其业务领域的市场领导者。

我想提供一些转型示例，以及为什么要这样做 成功，其他不成功。 让我们从策略错误的地方开始。

我曾经是亚太地区最大的船运公司之一转型的一部分。 该公司具有美国公司的悠久历史，并且也从事物流行业。 ERP公司（不是SAP）引入了一个新模块，他们开始实施完整的物流集成和运输公司。 没有为转换定义明确的目标。 唯一的目标是使所有内容都联机并带有系统控制。 它从控制和花式报告的任务开始。 数百万美元也用于转换。 商业用户使用令人眼花colored乱的彩色报告提出了多个自定义要求，这些报告可以在港口的选项卡和电话上以及船队成员中进行访问。 但是，在转换之前并没有定义端到端的集成，尽管ERP具有最佳实践，但是自定义开发已变得异常繁琐，并且导致许多持续不断的开发一直没有止境。 系统集成商惨遭失败，无法推动所谓的数字化转型。

同时，我还参与了世界上最大的巧克力和CPG公司之一。 该公司是世界领导者之一，并且通过收购而无机增长。 他们在各个市场部门中都有多种系统，并且在不断发展。 没有通用的做法，财务报告在共享驱动器上基于大型宏的所有优点中无处不在。 该组织对转型的目标非常清楚：

1）他们需要一个可以在所有市场上提供共同财务信息的系统

2）他们需要一个可以在所有市场中使用的系统 至少要迅速整合新收购的财务状况

3）他们需要进行转型，以将所有制造活动整合到一个系统中，并希望对COGS/COGM拥有一个广泛的视野

4）管理层希望将应收账款和应付账款流程集中到特定位置，并顺利进行纳税申报。

考虑到这些目标，我们开始在一段时期内为客户进行数字化转型 时间。 关键里程碑在一段时间内被明确发出。 根据转换的业务需求，选择了所需的技术，例如Central Finance，以在全球模板中将S/4HANA上的所有市场部门与金融和物流一起添加。

因此，简而言之，每个企业必须知道要实现的目标，技术和解决方案将自动填充。 我的观点是，跨行业或同一行业的客户都没有一种通用的解决方案

感谢与问候

Sanil Bhandari